“數(shù)字化”大都徒有虛名 誰才是企業(yè)未來的主角？ —— 文章正文2017-07-21
在接觸了人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等炙手可熱的“新名詞”之后，越來越多的公司開始標(biāo)榜自己為“數(shù)字化公司”。
但是，7月13日，麻省理工學(xué)院《MITSloanManagementReview》和德勤，針對(duì)全球117個(gè)國(guó)家、29個(gè)行業(yè)、3500多名企業(yè)高管的調(diào)研所發(fā)布的《AchievingDigitalMaturity：AdaptingYourCompanytoaChangingWorld》報(bào)告指出，大部分企業(yè)其實(shí)都在做無用功，在此范圍內(nèi)可能借此獲得盈利空間、增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)只有1/4。 SMR和德勤認(rèn)為，雖然云端類技術(shù)是數(shù)字化故事中重要的一部分，但它不是這場(chǎng)游戲的主角。在下一輪“工業(yè)革命”中進(jìn)行角逐的重要資本，在于管理者是否建立了“一個(gè)理想型組織”，可以隨著數(shù)字技術(shù)推動(dòng)流程改善、人才吸引、促進(jìn)新的商業(yè)模式誕生。 他們將這種能力稱為“數(shù)字成熟度”，并據(jù)此將企業(yè)分為三類（滿分10分）：“數(shù)字化早期”（1-3）、“數(shù)字化發(fā)展中”（4-6）和“數(shù)字化成熟”（7-10）。 根據(jù)2014-2017年的數(shù)據(jù)，三年以來，這三種類型的企業(yè)占比幾乎沒有發(fā)生變化――大致分別是34%、41%和25%。雖然在技術(shù)上你追我趕，但是有可能從數(shù)字化中獲益的企業(yè)比例沒有提升，始終保持在1/4。他們通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)和文化的改造，正在成為吸引人才的磁鐵。 “數(shù)字成熟度”三種類型比例分布 2016年，沃爾瑪先后收購(gòu)了在線零售商Jet.com、Zappos競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Shoe-buy.com、女士時(shí)尚品牌Modcloth和戶外服裝Moosejaw，雇用了數(shù)以萬計(jì)的工作人員擔(dān)任新的技術(shù)授權(quán)角色，并添加在線購(gòu)物協(xié)助和店鋪的自助結(jié)賬主機(jī)。 這次轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的征途。沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁杰克遜?坎尼（JacquiCanney）說：“五至十年之間，人們將以完全不同的方式購(gòu)物，并期待不同的體驗(yàn)?！庇谑?，沃爾瑪從開發(fā)購(gòu)物應(yīng)用，轉(zhuǎn)到投資一線培訓(xùn)、加強(qiáng)物流力量，以布局“未來的競(jìng)爭(zhēng)”。 報(bào)告指出，“數(shù)字化成熟”中擁有明確數(shù)字化策略的比例，是“數(shù)字化早期”的四倍。前者中，有75％計(jì)劃在未來12-18個(gè)月，增加數(shù)字業(yè)務(wù)資金和資源，但只有49％的早期組織計(jì)劃這樣做。 對(duì)此，波士頓卡羅爾管理學(xué)院教授、《MITSloanManagementReview》客座編輯杰拉爾德?凱恩（GeraldKane）表示，“企業(yè)必須同時(shí)采取短期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，也要注意數(shù)字化的終點(diǎn)永遠(yuǎn)不會(huì)到達(dá)。” 報(bào)告發(fā)現(xiàn)，只有13％的受訪者，在擔(dān)憂改進(jìn)技術(shù)和進(jìn)行數(shù)字化部署的不確定性，但其實(shí)，克服風(fēng)險(xiǎn)正是當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的最大困難。其中，71％的“數(shù)字化成熟”公司，已經(jīng)通過開展實(shí)驗(yàn)征服了這一障礙，而處于早期階段的公司的比例為29％。 經(jīng)過測(cè)評(píng)，在所有受訪企業(yè)中，大部分領(lǐng)導(dǎo)者（70%）其實(shí)有足夠的遠(yuǎn)見來領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化工作，絕大部分組織（70％以上），對(duì)自己為員工提供了良好發(fā)展機(jī)會(huì)這件事深信不疑。 與此同時(shí)，“數(shù)字化早期”公司正面臨人才流失的危機(jī)。 由于只關(guān)注技術(shù)，組織僵化老舊，缺少“數(shù)字型文化”，“數(shù)字化早期”公司內(nèi)的副總裁級(jí)高管，在一年內(nèi)跳槽的幾率，超過“數(shù)字化成熟”企業(yè)15倍。后者由于在領(lǐng)導(dǎo)力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、數(shù)字發(fā)展機(jī)遇等方面對(duì)員工進(jìn)行勉勵(lì)，比其它企業(yè)更有可能留住人才，尤其是戰(zhàn)略執(zhí)行類的高級(jí)人才。 這1/4的企業(yè)不僅黏住了稀缺的人才資源，它們當(dāng)中有77%也一直在認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)跨職能團(tuán)隊(duì)和其它合作行為，遠(yuǎn)高于“數(shù)字化早期”的34％。 保健產(chǎn)品公司CardinalHealth，在2014年成立了一個(gè)名“Fuse”的創(chuàng)新中心來增強(qiáng)合作文化。在該中心內(nèi)部，CardinalHealth工程師、創(chuàng)意設(shè)計(jì)師、科學(xué)家、藥房客戶、醫(yī)療保健提供者和其他生態(tài)系統(tǒng)參與者一同工作，定期“頭腦風(fēng)暴”出有關(guān)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的最新策劃。該機(jī)構(gòu)位于公司總部2英里遠(yuǎn)，被管理者稱呼為整個(gè)公司市場(chǎng)的“前哨戰(zhàn)隊(duì)”。 沃爾瑪?shù)目材岜硎?，沃爾瑪也正在努力加大員工之間的“碰撞”，以方便全球不同背景的員工集中解決問題。 通過重新設(shè)計(jì)流程、調(diào)整員工隊(duì)伍，公司可以打破自己內(nèi)部曾經(jīng)的業(yè)務(wù)“孤島”。但是，超過1/4的“數(shù)字化早期”公司說，自己有關(guān)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的大量時(shí)間都在談?wù)摂?shù)字技術(shù)，卻很少涉及組織變革和文化改造。 德勤數(shù)字業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人道格?帕爾默（DougPalmer）認(rèn)為，許多組織將業(yè)務(wù)分為“數(shù)字”和“傳統(tǒng)”，這種結(jié)構(gòu)看上去正確且規(guī)范，其實(shí)是阻礙公司發(fā)展的罪魁禍?zhǔn)?。《MITSloanManagementReview》執(zhí)行主編大衛(wèi)?凱龍（DavidKiron）進(jìn)一步補(bǔ)充道，由于數(shù)字平臺(tái)讓客戶將公司的產(chǎn)品線作為一個(gè)連貫的整體，跨職能合作的本質(zhì)正是全方位支持客戶的數(shù)字體驗(yàn)。 “數(shù)字化成熟”公司和“數(shù)字化早期”公司，因?yàn)閾碛兄厝徊煌霓D(zhuǎn)型習(xí)慣，從而導(dǎo)致兩者在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)的不同差異，并最終將在未來取得懸殊的業(yè)績(jī)效果。 “有效的數(shù)字化策略不是為了擁有更多的數(shù)字技術(shù)，而是抓住最多業(yè)務(wù)變革的機(jī)會(huì)”。要想躋身“數(shù)字化成熟”的隊(duì)列，企業(yè)就需明白，數(shù)字化的內(nèi)涵其實(shí)已經(jīng)超越了技術(shù)本身，它要求企業(yè)建立出“數(shù)字化組織”，養(yǎng)育出敏捷的思維和靈活的軀干，以實(shí)現(xiàn)將企業(yè)的人才、文化、組織結(jié)構(gòu)與數(shù)字環(huán)境同步。 當(dāng)然，這場(chǎng)深刻的、內(nèi)外兼修的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是一個(gè)持續(xù)、循序漸進(jìn)的過程。 SMR和德勤建議，企業(yè)應(yīng)從局部開始試水，將小型實(shí)驗(yàn)推向企業(yè)范圍的變革，成為一家真正“內(nèi)核數(shù)字化”的公司。技術(shù)的浪潮瞬息萬變，但是一旦你成為了“數(shù)字化成熟”公司，就將能靈活地應(yīng)對(duì)永不停歇的風(fēng)起云涌。(責(zé)任編輯： 來源： 時(shí)間：2017-07-21)
Keywords（關(guān)鍵詞）： 長(zhǎng)距離皮帶托輥傳輸機(jī)
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